Los procesos Productivos son una Secuencia de
actividades requeridas para elaborar un producto (bienes o servicios).
Esta definición “sencilla” no lo es tanto, pues de ella depende en alto grado
la productividad del proceso.
Generalmente existen varios caminos que se pueden tomar para producir un
producto, ya sea este un bien o un servicio. Pero la selección cuidadosa de cada
uno de sus pasos y la secuencia de ellos nos ayudará a lograr los principales
objetivos de producción.
1º. Costos (eficiencia)
2º. Calidad
3º. Confiabilidad
4º.
Flexibilidad
Una decisión apresurada al respecto nos puede llevar al “caos” productivo o a
la ineficiencia.
? Se recomienda nunca tomar a la ligera la definición de su proceso
productivo.
CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS Y
CARACTERÍSTICAS
Los procesos se pueden clasificar:
a. Según el tipo de flujo del
producto
a.1. En Línea
a.2. Intermitente
a.3. Por proyecto
b. Según el tipo de servicio al cliente
b.1 Fabricación para
inventarios
b.2 Fabricación para surtir pedidos
La selección de cada una de estas clasificaciones es estrategica para la
empresa, pues unas elevan los costos, otras pueden mejorar la calidad, otras
mejoran el servicio rápido al cliente y otras nos permiten atender cambios
rápidos de productos.
PROCESO LINEAL O POR
PRODUCTO
Se caracteriza por que se diseña para producir un determinado bien o
servicio; el tipo de la maquinaria, así como la cantidad de la misma y su
distribución se realiza en base a un producto definido.
Logrando altos niveles de producción debido a que se fabrica un solo
producto, su maquinaria y aditamentos son los más adecuados, cada operación del
proceso y el personal puede adquirir altos niveles de eficiencia, debido a que
su trabajo es repetitivo. Su administración se enfoca a mantener funcionando
todas las operaciones de la línea, a través de un mantenimiento preventivo
eficaz que disminuya los paros y un mantenimiento de emergencia que minimice el
tiempo de reparación, pues el paro de una máquina ocasiona un cuello de botella
que afecta a las operaciones posteriores y en algunos casos paraliza las
siguientes operaciones.
También es muy importante seleccionar y capacitar adecuadamente al personal,
que debe poseer la habilidad potencial suficiente de acuerdo a la operación para
la cual fue asignado.
Se le recomienda un control permanente de producción en cada etapa del
proceso, para detectar a tiempo problemas que puedan paralizar la línea.
Ventajas:1- Altos niveles de eficiencia
2-
Necesidad de personal con menores destrezas, debido a que hace la misma
operación
Desventajas:1- Difícil adaptación de la línea
para fabricar otros productos
2- Exige bastante cuidado para mantener
balanceada la línea de producción
Se recomienda su uso cuando se fabricará un
solo producto o varios productos con cambios mínimos.
Puede tener Flujos Laterales que se integran al Flujo Principal.
 |
Estación de Trabajo |
PROCESO INTERMITENTE (Talleres de Trabajo)
Se caracteriza por la producción por lotes a intervalos intermitentes.
Se
organizan en centros de trabajo en los que se agrupan las máquinas similares.
Ej.: área de máquina Ranas, área de planas, área de botones, etc.
Un producto
fluirá hacia los departamentos o centros que necesite y no utilizará los
otros.
El producir no tiene un flujo regular y no necesariamente utiliza todos
los departamentos.
Puede realizar una gran variedad de productos con mínimas modificaciones.
Pero la carga de trabajo en cada departamento es muy variable, existiendo
algunos con alta sobre carga y otros subutilizados.
Es necesario tener un control de trabajo asignado en cada departamento a
través de una adecuada planificación y control de los trabajos aceptados. Se
debe saber cuando debe iniciar y terminar cada orden de trabajo en cada
departamento, para poder aceptar nuevos pedidos y cuando se entregarán al
cliente.
Es decir, exige una gran cantidad de trabajo en planificación--- programación
y control de la producción; para obtener un adecuado nivel de eficiencia en cada
departamento y un buen nivel de atención al cliente.
El personal, debido a que en la mayoría de los casos no se hacen operaciones
estándar, requiere un nivel de destreza mayor que en el tipo lineal.
Su eficiencia puede calcularse de la siguiente manera:
Ep = TTT÷TTF X 100
Ep = Eficiencia del proceso
T T T = Tiempo Total del Trabajo
T T F = Tiempo Total Final
Tiempo Total del Trabajo = Es la suma de horas máquina o de hora hombre
utilizadas efectivamente en hacer el producto o los productos.
Tiempo Total Final = Es el tiempo que tardó en salir el producto
terminado.
Ejemplo: Se hizo una producción en la cual se utilizaron 20 Horas-Hombre
y permaneció en el taller incluyendo los tiempos de espera 100
Horas-H
Ep=20H-H / 100 H-H =0.20 X 100 = 20% eficiencia
La eficiencia de este tipo de procesos por lo general es muy baja, muy pocas
veces se logra el 50%
? Por consiguiente este tipo de proceso intermitente se puede justificar
cuando hay una gran variedad de productos y bajos volúmenes de producción por
producto.
VENTAJAS:1- Se puede trabajar
gran variedad de productos.
DESVENTAJAS:1- Bajo nivel de eficiencia
2-
Gran trabajo de planificación y control
PROCESO “POR PROYECTO”Se utiliza para
producir productos únicos, tales como: una casa, una lancha, una película.
En este caso todo se realiza en un lugar específico y no se puede hablar de
un flujo del producto, sino que de una secuencia de actividades a realizar para
lograr avanzar en la construcción del proyecto sin tener contratiempos y buena
calidad.
Se debe enfocar en la planeación, secuencia y control de las tareas
individuales. Para hacer las diferentes actividades sin ningún contratiempo,
sean estos materiales o humanos.
Programando y controlando para que se realicen con la máxima eficiencia.
ACTIVIDADES BÁSICAS DE LOS PROCESOS Y OBJETIVOS DE MEJORA
Para efectos de análisis crítico
Un proceso puede descomponerse en cinco actividades básicas, de acuerdo al
Sistema “ASME”
Son las siguientes: Operaciones, Transporte, Inspección, Demora y
Almacenamiento.
|
ACTIVIDAD
|
SIMBOLOGÍA
|
SIGNIFICADO
|
| Operación |
O
|
Representa la transformación de la materia prima de un estado A a un estado
B. “Hay transformación”. Hay un acercamiento real hacia el producto
terminado. |
| Transporte |
=>
|
Desplazamiento de los materiales o de el personal de un lugar a
otro. |
| Inspección |
‚
|
Verificación de cantidad, calidad o ambas |
| Demora |
D
|
Implica la interrupción momentánea de un trabajo;
acumulación de materiales entre dos operaciones sucesivas. |
| Almacenamiento |
|
Resguardo de materiales , bajo control, no se pueden sustraer sin
autorización previa. |
¿Cuál es la finalidad de estos símbolos, de estos gráficos?
Se utilizan
para tener una representación gráfica de lo que está sucediendo en la planta y
poder hacer un profundo análisis con la finalidad de buscar mejoras y volver más
eficiente el proceso.
VEAMOS:
Un procedimiento general de análisis
consiste en someter a un interrogatorio cada una de las
actividades.
¿Qué se hace? ¿Se justifica?
¿Podría eliminarse?
¿Podría combinarse?
¿Podría cambiarse su
secuencia?
¿Podría simplificarse?
¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona?
¿Quiénes más podrían hacerlo?
¿Quién debería hacerlo?
¿Cómo lo hace?: ¿Por qué se hace de esa manera?
¿De
qué otras formas o maneras podrían realizarse?
¿De qué manera debería de
realizarse?
¿Dónde lo hace?: ¿Por qué se hace en ese lugar?
¿En
qué otros lugares podría realizarse?
¿En dónde debería de hacerse?
¿Cuándo lo hace?: ¿Por qué se hace entonces?
¿En qué
otro momento podría hacerse?
¿Cuándo debería hacerse?
Al someter cada una de las actividades de un proceso a la técnica del
interrogatorio, se llega en la mayoría de los casos a mejoras sorprendentes,
debido a que es sistemático, no deja por fuera ningún aspecto relevante,
logrando mejoras integrales del proceso o actividad en estudio.
Ejemplo
de Gráfico del
Flujo del Proceso (simplificado)
No. 1
 |
|
Almacén de materia prima |
Llevar tela hacia mesa de corte rollo por rollo manualmente |
| Tender la tela en mesa, manualmente dos personas |
Controlar que no esté muy tenso y estén bien alineado con la
mesa |
| Marcar las piezas sobre la tela y cortar |
 |
Revisar si el corte está bien hecho y si se cortaron todas las
piezas |
Amarrar los paquetes de 100 unidades y ponerle
identificación |
Transportar paquetes a mesa de trabajo en salón de costura en forma
manual de dos en dos |
| Colocar en mesa |
| Esperan ser cosidos se mantienen 200 paquetes
esperando |
Si a manera de ejemplo aplicamos la
técnica del interrogatorio al flujo del proceso (No. 1), de la página No. 12.
Podríamos obtener algunas mejoras, tales como:
La distancia de bodega a mesa
de corte está muy lejos, podemos acercar el área de corte a bodega (10m.) en
lugar de 25 m. (actividad 2).
El transporte de tela podría hacerse con un carretón de 4 ruedas, llevando
cuatro rollos al mismo tiempo. (actividad 2).
El tendido de la tela podría hacerse con una tendedora
manual, agilizando el proceso en 50% y mejorando la uniformidad del tendido
(actividad 3).
El trazo
podría hacerse en pliegos de papel y sacarle copias y no estar marcando sobre la
tela cada vez que se quiera hacer un corte de ese producto (actividad
5).
Los paquetes de 100
unidades son muy pesados y muy lento su procesamiento. Deberían hacerse paquetes
de 25 unidades (actividad 7).
Qué mejoras considera que se podrían hacer en las actividades 8 y
10?
Objetivos en el análisis de las actividades:
Operaciones: 
Eliminar las que son innecesarias
Combinar, cambiar la secuencia o
simplificar las que son necesarias
Transporte: Eliminar
Reducir la distancia
Mejorar el método
Mejorar el equipo de transporte
Inspección: eliminar
Simplificar (sin perder eficiencia)
Demora: eliminar
Reducir
(al mínimo necesario)
Bodega:a) Adecuada protección de los
materiales o productos contra robos y medio ambiente.
b) Adecuada ubicación y
clasificación
c) Control de existencias permanente y actualizado
d)
Respuesta rápida a la demanda.
PRINCIPIOS BÁSICOS PARA SIMPLIFICAR LAS
OPERACIONESConocidos como “Principios de Economía de
Movimientos”, son un conjunto de reglas que sirven para mejorar la eficiencia de
las operaciones y disminuir la fatiga en el trabajo manual, aplicados
sistemáticamente en los procesos productivos, se pueden lograr reducciones
significativas en los tiempos de las operaciones, aumentando la
productividad.
No todos los principios pueden aplicarse a todas las operaciones, debido a
eso cada uno debería de comenzar con la frase: “Siempre que se pueda”.
Principios de Economía de Movimientos relacionados
con el Cuerpo
Humano
1- Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo
tiempo.
2- Las dos manos no deben estar ociosas al mismo tiempo, excepto
durante los períodos de descanso.
3- Los movimientos de la mano y el cuerpo
deben ser hechos con la parte del cuerpo que involucre el mínimo esfuerzo. Por
su orden (de menor a mayor esfuerzo)
a- dedos
b- mano
c-
antebrazo
d- todo el brazo
e- todo el tronco
4- Los movimientos de las manos deben ser suaves, continuos y curvos en lugar
de movimientos en línea recta que incluyan cambios de dirección bruscos.
5-
Se debe acomodar bien el trabajo, de tal manera que permita un ritmo fácil y
natural.
6- Se deben acomodar el trabajo y las herramientas, de tal forma que
las fijaciones de los ojos sean tan cercanas unas de otras como sea
posible.
Principios de Economía de Movimientos relacionados
con el Lugar de
Trabajo
7- Debe existir un lugar definido y fijo para todas y cada una de las
herramientas y materiales.
8- Las herramientas, los materiales y controles
deben localizarse cerca del lugar de su uso.
9- Los materiales y herramientas
deben ubicarse de tal forma que permitan una mejor secuencia de los
movimientos.
10- Proveer una adecuada iluminación del área de trabajo.
11-
La altura del lugar de trabajo y la silla deben arreglarse, de tal manera que
permita trabajar sentado o de pie alternamente, en los trabajos que lo
permitan.
12- Se deberá proporcionar una silla del tipo y altura que permita
una buena postura, para cada trabajador.
Principios de Economía de Movimientos relacionados
con El Diseño de
Herramientas y Equipo
13- Se debe evitar que las manos realicen un trabajo que podría ser hecho
ventajosamente por una guía, un soporte o un dispositivo operado con el
pie.
14- Se deberán combinar dos o más herramientas en una sola.
15- Los
materiales y herramientas deben colocarse con anticipación.
16- Palancas,
barras y manubrios se deben localizar en posiciones, tales que el operador pueda
manipularlos con un cambio mínimo de la posición de su cuerpo y con la mayor
ventaja mecánica.
DISTRIBUCIÓN DEL PUESTO DE
TRABAJO
Delimitar y fijar dónde
deben colocarse los materiales y las herramientas.
Las herramientas, aparatos
de control y materiales deben estar situados alrededor del puesto de trabajo y
tan enfrente y cerca del operario como sea posible (ver dibujos).
Los recipientes de
alimentación por gravedad, deben utilizarse para llevar los materiales lo más
cerca posible del punto de montaje o utilización.
Debe usarse la gravedad
para la evacuación, siempre que sea posible.
Los materiales y
herramientas deben situarse de forma que permitan hacer los movimientos en el
orden previsto como más eficaz.
Deben tomarse las medidas
oportunas para facilitar unas condiciones de visión adecuada. Vigilar la
iluminación y el color del puesto de trabajo.
Debe facilitarse al
operario un asiento, cuyo tipo y altura le permitan ejecutar la tarea, tanto en
pie como sentado.
Posición del Operario
Estos principios de economía de movimientos
deben leerse cuidadosamente y buscar su aplicación en las diferentes actividades
que se realizan en la empresa.
Después de familiarizarse con su uso, la aplicación de los mismos se vuelve
espontánea. Por ejemplo: al observar a un operario hacer una operación, uno
puede hacer algunas observaciones rápidas, tales como se agacha mucho para tomar
el trabajo, ? podríamos subir las patas del depósito.
Los materiales está muy lejos y tiene que inclinarse, ? podemos
acercarlos.
Está tomando una herramienta ubicada al lado derecho con la mano izquierda, ?
podríamos reubicar la herramienta.
Está sentado y la mesa le queda muy alta, ? podríamos subir al silla o bajar
la mesa.
Está utilizando la mano izquierda para sostener la pieza, ? podríamos
utilizar un dispositivo de fijación.
Marca la pieza y luego la corta, pero muy lento, ? podríamos usar una guía
que elimine el marcado y acelere el corte.
La operación requiere precisión y el operario va muy despacio, debido a una
pobre iluminación, ? acerquemos la lámpara o incrementemos la iluminación.
¡ La mayoría son de aplicación lógica, que muchas veces descuidamos!
TIEMPO ESTÁNDAR DE LAS OPERACIONES
El tiempo estándar de una operación, es el tiempo que debería tardarse un
operario calificado en realizar una operación, utilizando un método definido, a
una velocidad normal y trabajando en condiciones normales de operación
(iluminación, ventilación, ambiente).
Muchas veces nos preguntamos por qué un operario no cumple su estándar.
La definición podría ayudarnos a darle respuesta:
a) Es un operario calificado, o le falta experiencia?
b) Está utilizando
el método correcto?
c) Está trabajando a una velocidad normal?
d) Las
condiciones de trabajo (iluminación, ventilación, ruido, son aceptables?
Al darle respuesta a las preguntas anteriores, tendríamos una buena base para
comenzar a hacer mejoras en las operaciones.
Algunos métodos para calcular tiempos estándares son los siguientes:
a) Tiempos históricos
b) Tiempos estimados
c) Tiempos sintéticos o
predeterminados
d) Tiempos con cronómetro
Tiempos Históricos
Están basados en registros de tiempos que tenemos de trabajos anteriores y
que podrían aplicarse al nuevo trabajo u operación. Este método puede resultar
bueno siempre que la operación nueva sea igual a la que tenemos registrada, el
tiempo que tenemos haya sido bien tomado y el método no se haya modificado.
Si se cumplen las condiciones anteriores podemos aplicar con razonable
seguridad el tiempo histórico.
Tiempos Estimados
Está basado principalmente en la experiencia de trabajos similares, no
necesariamente iguales. Para poner el estándar estimado, se compara el tiempo de
una actividad realizada anteriormente, con la nueva operación; si son iguales,
se le pone el mismo tiempo, si existe variación se hace el ajuste. De acuerdo a
dicha variación.
Ejemplo:
Anterior Soldadura de dos piezas metálicas 40 cm. : Tiempo est. 1
min.
Nueva Soldadura de dos piezas metálicas 60 cm.: Tiempo est. 1.5 min.
Ant. Cierres laterales (camisa) tallas juveniles: Tiempo est. 0.70
Nueva
Cierres laterales (camisa) tallas adultos: Tiempo est. 1.00
Este método es muy utilizado para cálculos rápidos, debe acompañarse con
registros históricos y con estudio de tiempos con cronómetro, para operaciones
nuevas o que exista algún tipo de dudas.
Tiempos Sintéticos o Predeterminados
“Es una técnica de medición del trabajo que utiliza los tiempos
predeterminados para los movimientos básicos humanos (clasificados según su
naturaleza y condiciones en que se realizan) a fin de establecer el tiempo
requerido por una tarea efectuada según una norma de ejecución definida
(método).
Algunos movimientos básicos son los siguientes
Estirar el
brazo
Agarrar
Trasladar
Colocar
Soltar
Mover el cuerpo (tronco,
piernas)
Existen varios sistemas, entre ellos están:
a) Sistema de factor trabajo
(Work factor)
b) Medición del tiempo de los métodos (MTM)
Algunas industrias, debido a su tamaño, ha utilizado los sistemas básicos
generales como el MTM y los ha adaptado a sus propias necesidades.
Así tenemos que en años recientes fue presentado para la industria de la
confección de ropa el sistema (GSD) General Estándar Data.
La importancia de los tiempos predeterminados es que se puede efectuar
independientemente de la realización de la operación en estudio.
Se requiere personal muy especializado para un estudio de esta
naturaleza.
Su desarrollo debido a su amplitud está fuera del alcance de este
estudio.
Tiempos con Cronómetro
Este sistema de cálculo de tiempos estándares, es el más utilizado por la
industria, debido a su relativa simplicidad, exactitud y no requiere de personal
altamente especializado para su aplicación. Puede ser utilizado por las
micro-empresas, hasta las mega-empresas.
Consiste en la utilización de un cronómetro, de preferencia centesimal, para
medir el tiempo de las operaciones.
Se puede clasificar en dos tipos:
a) Método sencillo o global
b) Método analítico o detallado
El método sencillo o global, consiste en hacer tomas de tiempo de la
operación completa; es decir, desde que inicia su operación hasta que hace su
movimiento final, en forma “global”.
El método analítico, consiste en hacer una descomposición de la operación en
sus movimientos básicos y cronometrar cada uno de ellos de forma independiente y
valorándolos de esa misma forma, y con la sumatoria de los resultados
individuales llegar hasta el tiempo global.
Fórmula para calcular el Tiempo
Estándar
TE = Tiempo Estándar
TN = Tiempo Normal
TP = Tiempo
Promedio
Fv = Factor de Valoración
% Tol = Porcentaje de
Tolerancia
(del tiempo normal)
TE = TN + % Tol.
TN = TP x Fv.
| ( TE ) |
Tiempo estándar = |
Se obtiene agregándole al tiempo normal un % de
tolerancias. |
| ( TN ) |
Tiempo Normal = |
Se obtiene sacándole un promedio de los tiempos cronometrados (TP) y
multiplicado por su (Fv) Factor de valoración. |
| ( TP ) |
Tiempo Promedio = |
Sumatoria de los tiempos cronometrados y dividido por el número de tiempos
tomados. |
| ( Fv ) |
Factor de valoración = |
Se le llama valoración del esfuerzo o calificación del esfuerzo que hizo el
operador cuando realizó la operación o el trabajo.
Generalmente se trabaja
con un rango del 50% al 150%.
Si un trabajo se hizo con una velocidad
considerada por el analista como normal se califica con 100%.
Si lo hizo más
rápido 105%, 110%, 115% ...
Si lo hizo más lento 95%, 90%, 85%, 80%
... |
| % |
Tol Porcentaje de tolerancia = |
Margen de tiempo que se le agrega al tiempo normal calculado como una
concesión para las necesidades del operador.
Fatiga (5%-10%), necesidades
personales (5-15%), maquinaria e instrucciones (5%-15%)
Así tenemos un rango
general que oscila del 15% 40%.
El más usado es del 20 –
25% |
Ejemplo del Método Global
Operación: Cortar una pieza de madera (10 cm.) con sierra
circular
Descripción: “Tomar la madera del
lado izquierdo con la mano izquierda, llevarla a la mesa de corte y colocarla en
guía de corte. Sostener con ambas manos y desplazarla para cortar. Corta y caen
los 2 pedazos en depósito frontal.”
Se tomaron 10 tiempos, desde que inició
la operación hasta que la completó.
Tiempos cronometrados: 1.0, 1.2, 1.1,
1.15, 1.1, 1.2, 1.1, 1.1, 1.0, 1.0 (minutos)
| ( TP ) |
TIEMPO PROMEDIO = |
1.0 + 1.2 + 1.1 + 1.15 + 1.1 + 1.2 + 1.1 + 1.1 + 1.0 + 1.0 / 10 |
| |
=
|
10.95 / 10 = 1.095 ˜ 1.1 min. |
TN =
TN = |
TP x Fv
Tiempo Normal |
Cuando se tomaron los tiempos el analista calificó el esfuerzo con el 90%,
es decir que lo hizo más lento de los normal.
TN= I.I ( 0.90 ) = 0.99
min |
|
TE =
=
|
Tiempo Estándar
TN + % Tol. |
Debido a las condiciones de trabajo, aplicaremos un % de tolerancias global
del 25%
TE = 0.99 + [25% (0.99)]
= 0.99 + 0.247
Meta por Hora = 48.4 pzas. |
Ejemplo del
método analítico
Operación: (la misma del método anterior)
|
#
|
DETALLE
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
TP
|
Fv
|
TN
|
|
1
|
Tomar la Madera L/I, MI y llevar a la mesa de corte |
0.30
|
0.28
|
0.25
|
0.30
|
0.27
|
0.30
|
0.28
|
0.28
|
0.30
|
0.29
|
0.29
|
90%
|
0.26
|
|
2
|
Colocarla en la guía y sostener para cortar |
0.20
|
0.21
|
0.22
|
0.20
|
0.22
|
0.21
|
0.20
|
0.20
|
0.22
|
0.24
|
0.21
|
85%
|
0.18
|
|
3
|
Cortar pieza de Madera, desplazándola hasta que caen las dos piezas al
depósito frontal |
0.55
|
0.50
|
0.55
|
0.50
|
0.55
|
0.50
|
0.50
|
0.52
|
0.52
|
0.50
|
0.52
|
100%
|
0.52
|
| |
1.02 |
|
0.96 |
Tiempo normal de la operación = 0.96 min
Aplicando el mismo % de
tolerancias 25%
TE : 0.96 + [(25%) (0.96)]
= 0.96 + 0.24
TE = 1.20 Min Meta de producción por hora = 50 pzas.
El método analítico es más exacto que el método global, pues permite ir
analizando cada una de las partes de la operación. Podemos calificar el
comportamiento en cada una de ellas.
El método global es recomendado para estudios de tiempos de urgencia,
obteniendo resultados bastante aceptables en un tiempo relativamente
corto.
USOS DE LOS TIEMPOS
ESTÁNDARES
Los tiempos estándares son de vital importancia para la administración de la
producción. Sin ellos, se puede decir que se maneja a ciegas la producción.
Con los estándares calculados anteriormente, fue casi inevitable calcular la
meta de producción por hora: 50 pzas. (método analítico). Que representa el
primer uso obligado. Responde a la pregunta de cuántas unidades se deben obtener
de cada puesto de trabajo y me permite evaluar a mi personal.
Ejemplo:
Tengo 3 operarios haciendo la operación de corte.
Juan produce
320 unidades/día (8 horas)
Carlos produce 280 unidades
Roberto Produce 300
unidades
A que eficiencia están trabajando?
Juan : 320 / 400 = 0.8 x 100 = 80%
Carlos : 280 / 400 = 0.7 x 100 =
70%
Roberto: 300 / 400 = 0.75 x 100 = 75%
400 piezas resulta de multiplicar la meta de producción por hora x el número
de horas trabajadas (8 horas)
50 piezas x 8 horas = 400 piezas/día
Con esta información podemos definir que operarios están trabajando mejor y
además, buscar las causas de la baja eficiencia de otros y la forma de
corregirlas.
Se recomienda llevar un control diario de eficiencias de cada operario de la
empresa. (Ver cuadro pág. siguiente)
( GRAFICO DE CONTROL DE EFICIENCIA ) El
conocer las eficiencias nos permite premiar a los buenos operarios.
Para premiar el buen trabajo existen muchas formas, alguna de ellas es la
siguiente:
a) Seleccionar el nivel de eficiencia base. Es decir, el nivel al cual
deberían estar nuestros operarios como mínimo normal, bajo condiciones normales.
Este nivel depende del tipo de empresa, complejidad del proceso y regularidad de
las operaciones.
Por ejemplo el nivel de eficiencia mínimo normal seleccionado es del 70%. A
partir de este nivel podríamos calcular un incentivo económico por cada 1% de
incremento de eficiencia.
|
Eficiencia
|
Eficiencia a Bonificar
|
Salario Diario
|
|
70
|
0
|
Básico (B)
|
|
71
|
1
|
B + ¢ 1
|
|
72
|
2
|
B + ¢ 2
|
|
80
|
10
|
B + ¢ 10
|
|
90
|
20
|
B + ¢ 20
|
|
100
|
30
|
B + ¢ 30
|
|
110
|
40
|
B + ¢ 40
|
Si se calcula en ¢
1.00 cada 1%
Las decisiones críticas para que sea efectivo son dos:
a) Eficiencia
mínima normal
b) Monto del incentivo por 1% de eficiencia
c) Salario
básico (puede ser el mínimo o uno mayor de acuerdo a la política de la
empresa)
La situación fundamental es : “como premiar la buena eficiencia de mis
operarios”
Otra utilidad de los estándares es la programación del trabajo.
Ejemplo
Nos han hecho un pedido de 20000 unidades de las sillas de madera
que llevan la operación antes mencionadas: corte de 10 cm.
La programación
estaría basada en los aspectos siguientes:
a) Tiempo estándar
b) Cuota de
producción
c) Eficiencia
d) Número operarios (máquinas)
Operarios
Cuota/día Eficiencia Producción
Diaria esperada/día
Juan 400 80% 320
Carlos 400 70% 280
Roberto 400 75% 300
900 pzas/día
(en esa operación)
|
Operarios
|
Cuota/día
|
Eficiencia
|
Producción diaria
esperada/día
|
|
Juan
|
400
|
80%
|
320 |
|
Carlos
|
400
|
70%
|
280 |
|
Roberto
|
400
|
75%
|
300 |
| |
900 pzas/día (en esa operación) |
El pedido es de
20,000 unidades
Días necesarios: 20,000 unidades = 22.22 días / 900 unidades/día
Con esta información podemos calcular la fecha de entrega descontando días de
descanso y trabajo pendiente.
Lo mismo se hace para cada operación del proceso, siendo la fecha de entrega
la de la operación más tardada + un pequeño período de desfase entre la primera
operación y el inicio de la segunda. (En algunos casos es de 1 a 4
horas).
BALANCE DE LÍNEAS DE
PRODUCCIÓN
El balance de líneas es un factor crítico para la productividad de una
empresa.
Balance, esta palabra en sí ya nos da una idea de la situación a tratar.
Se dice que una línea de producción está balanceada cuando la capacidad de
producción de cada una de las operaciones del proceso tienen la misma capacidad
de producción.
Como se puede apreciar en el esquema, se asemeja a una tubería con un caudal
de entrada y uno igual de salida.
En cada etapa (operación) del proceso debe existir la misma capacidad de
procesamiento para lograr el balance.
Existe un balance de diseño y un balance real.
El balance de diseño es aquel que se obtiene al calcular el número de
máquinas y/o operarios que se requieren para las diferentes operaciones del
proceso, tomando la eficiencia 100% como base o tomando una eficiencia máxima
normal viable, que podría ser 80% (es variable) de acuerdo al proceso.
Ej.: Se necesita organizar una línea de 500 unidades/día para fabricar el
producto X.
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Operaciones
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Tiempo
Estándar (min)
|
Prod/Hora
|
Prod/Día
8 Horas
|
100% efec
Nº máquina
Requeridas
|
80%
Nº Maq.
Requeridas
|
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A
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5
|
12
|
96
|
5.2
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6.5
|
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B
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8
|
7.5
|
60
|
8.3
|
10.4
|
|
C
|
10
|
6
|
48
|
10.4
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13.0
|
Producción/hora = 60
Tiempo estándar
Producción/día = Producción/hora x Nº horas laborales
Nº máquinas : Producción necesaria/día
Requeridas Producción/Maq./día
Si se calcula al 80% de eficiencia, la producción/día se multiplica por el
80%
Ejemplo: para la operación
AProducción por día (100%) = 96 unidades
Producción por día
(80%) = 96 unid. X 0.80 = 76.8 unid.
Nº Máquinas requeridas al 100%
500 unidades/día = 5.2 máquina / 96 unid./día
Nº Máquinas requeridas al 80%
500 unid/día = 6.5 máquinas / 76.8 unid/día
El balance de línea real resulta de la puesta en marcha del balance
teórico.
La máquina falla, ausentismo del personal, eficiencia baja en algunas
operaciones, materiales de mala calidad, fallas de programación. Estos problemas
ocasionan cuellos de botella en el proceso y afectan la producción esperada.
Estos problemas son, con los que el administrador de la producción tiene que
trabajar día a día, hora tras hora, para darle solución oportuna a dichos
problemas.
Esto implica una organización de la producción efectiva.
Si bien es cierto que hay que organizarse bien para darle respuesta rápida a
una falla de maquinaria. Esta debe ir acompañada con un programa de
mantenimiento programado que trate de minimizar las fallas accidentales o
imprevistas de la maquinaria.
La ausencia elevada de personal implica desmotivación del mismo, lo cual
debería llevar a analizar las causas de desmotivación y aplicar una política de
personal atractiva, y no sólo a aplicar medidas de presión o castigo.
La eficiencia baja de producción en las operaciones, muchas veces es
originada por mal entrenamiento del personal, abastecimiento irregular de
materiales al área de trabajo, falla frecuente de la maquinaria, equipo y
herramientas de mala calidad, deficiente supervisión o desmotivación del
personal.
La mala programación de la producción, puede originar falta de abastecimiento
de trabajo ocasionado los famosos cuellos de botella en las líneas de
producción, disminuyendo la fluidez de los materiales y bajando la eficiencia
del proceso, lo que nos lleva a costos más elevados y fallas en las
entregas.
La administración de la producción debe realizarse en una forma más dinámica,
con controles que nos permitan determinar en todo momento como se está
desarrollando el proceso. Controles que nos permitan saber como va la producción
por lo menos cada hora y poder aplicar correcciones oportunas y poder al final
del día decir felizmente “Misión Cumplida”.
ACTIVIDADES.
Elaborar resumen y presentar a firma en clase presencial.
Fecha límite de entrega: 10 de octubre de 2012 para 4o C y 11 de octubre2012, 4o B.
